董希淼认为银行系电商关停是战略调整的正常结果，未来应聚焦场景金融，通过嵌入金融服务、打造垂直平台、深化外部合作等方式破局，同时需优化体制机制以提升敏捷性。
发展阶段与战略调整银行系电商自2012年起步，历经十年发展，当前已进入分化阶段。多家银行（如工商银行、民生银行）关停或剥离电商业务，反映其未达预期目标，但这是银行根据不同发展阶段调整战略的正常选择。例如，工商银行停止融e购服务，农业银行将“兴农商城”运营主体变更为农银金融科技，均体现银行对业务重心和资源配置的优化。
内外因共同作用
外因：电商行业格局固化，淘宝、京东等头部平台占据主要流量入口，公众网购习惯已形成，后发者难以切入。
内因：银行缺乏互联网思维，运营管理（如产品丰富度、促销力度）与互联网公司差距较大；体制机制僵化，难以快速响应用户需求，导致用户体验一般。此外，多数银行未设立专业电商团队，售后服务和投诉机制缺失，进一步限制了平台发展。
非直接盈利目标银行发展电商并非为直接盈利，而是服务于获客、活客和增强客户黏性。例如，通过信用卡积分兑换、场景化服务（如B端供应链金融）积累非结构化数据，结合原有结构化数据洞察客户行为，优化产品和服务。
内部协同与隐性价值
协同作用：电商平台在银行内部产生协同效应，例如为信用卡业务提供积分兑换渠道，或为对公客户提供供应链金融服务。
隐性价值：培养银行的互联网思维，激发组织和员工敏捷性，推动数字化转型。例如，通过电商运营积累的流量运营经验，可迁移至其他数字化业务。
放弃独立平台，嵌入金融服务董希淼建议银行不再发展独立电商平台，而是将金融服务嵌入外部平台。例如，以手机银行App为主阵地，将电商作为模块嵌入，提供多元化服务（如支付、信贷、理财），形成“金融+场景”的生态闭环。
探索“小而美”的垂直平台
本地化服务：部分银行可聚焦本地生活生态圈，整合本地商户资源，打造区域性电商平台。例如，通过与餐饮、零售企业合作，提供专属优惠和便捷服务。
社会责任领域：发展扶贫助农电商平台，助力乡村振兴。例如，通过“兴农商城”等平台，连接农户与消费者，实现社会价值与商业价值的结合。
深化场景金融，拓展服务边界
从C端向B端、G端延伸：未来场景金融的重点将从消费互联网转向政务服务（G端）和产业赋能（B端）。例如，为政府提供智慧政务解决方案，或为企业提供供应链金融、数据分析等服务。
逻辑转变：从“普惠+流量”转向“专业+个性”，通过精准定位核心用户群体需求，提供定制化服务。例如，针对高净值客户推出专属财富管理场景，或为中小企业提供数字化运营工具。
优化体制机制，提升敏捷性
战略规划：制定务实理性的场景金融发展规划，明确阶段性目标与资源投入。
容错机制：鼓励创新试错，允许在可控范围内探索新业务模式。
组织文化：建立灵活、敏捷的体制，打破部门壁垒，提升对市场变化的响应速度。例如，通过跨部门团队（如“柔性小组”）快速迭代产品和服务。
建设银行“善融商务”的转型建设银行将“善融商务”运营主体变更为建信金服，体现其从直接运营向技术赋能的转变。未来，该平台可能更侧重于为B端企业提供供应链金融解决方案，而非直接参与C端竞争。
农业银行的“兴农商城”农业银行通过变更运营主体，聚焦扶贫助农场景，既履行社会责任，又通过差异化定位避开与头部电商的竞争。此类平台可通过政府合作、公益营销等方式提升影响力。
行业趋势：合作分利电商行业生态成熟，技术壁垒降低，银行更倾向于与电商企业合作（如通过支付、信贷服务嵌入淘宝、京东等平台），而非直接竞争。例如，银行可为电商平台提供消费分期服务，共享流量红利。
银行系电商的关停或调整是数字化转型过程中的必然选择，其核心价值在于为场景金融探索积累经验。未来，银行应：
